Aby dobrze funkcjonować w nowych wirtualnych powiązaniach i mieć pewność, że wszystkie elementy ze sobą współdziałają, menedżer musi stać się dla swoich wirtualnych zespołów „łącznikiem", który ma zapewnić właściwy przepływ informacji i koordynację. Jak mówi Yael Zofi, ekspert od zespołów wirtualnych i kultury organizacyjnej, wiele może się zdarzyć w trakcie wirtualnej podróży, „może zaistnieć potrzeba zmiany biegów, dostrajania zespołu, wyrównywania i doładowywania energii zespołu po drodze."

Teraz, gdy praca wirtualna stała się nową normą dla większości organizacji, pojawia się nagła potrzeba udoskonalenia sposobu komunikacji i interakcji za pomocą mediów cyfrowych. Praca wirtualna wymaga nowych podejść do budowania zaufania, współpracy, rozwiązywania konfliktów i podejmowania decyzji. Członkowie zespołów muszą otwarcie dzielić się ze sobą swoimi niepowodzeniami i sukcesami oraz przekazywać sobie pomocną informację zwrotną. Muszą także nauczyć się wzajemnie wspierać na poziomie osobistym poprzez okazywanie sobie empatii w trakcie kontaktów za pośrednictwem technologicznych środków komunikacji.

Czym różni się wirtualna współpraca od tradycyjnych zespołów?

Praca z domu i współpraca z ludźmi rozsianymi po świecie nie jest niczym nowym, tyle tylko że teraz ta forma pracy nie jest już wyjątkiem: stała się ogólnie przyjętą normą. Nie jest już tylko atrakcyjną ofertą dla przyciągnięcia utalentowanej kadry czy odwołania się do oczekiwań młodszej siły roboczej. „Wirtualny menedżer" pracujący w zespołami „w chmurze" nie jest przelotną modą. Kierowanie ludźmi i procesami pracy będzie w przyszłości wirtualne, jeśli nie w całości to przynajmniej częściowo.

Przejście na pracę zdalnie kierowaną wpływa na sposób przygotowania menedżerów do pełnienia funkcji nadzorczych i przywódczych. Jeśli nie masz możliwości spotykać się z kolegami z pracy przy ekspresie do kawy lub podczas przerwy na lunch, to tracisz zdolność instynktownego wyczucia komu możesz, a komu nie możesz ufać. W fizycznie odległym zespole zaufanie do drugiej osoby mierzy się prawie wyłącznie poprzez ich niezawodność: zaufanie na poziomie osobistym zastępuje się zaufaniem zorientowanym na rzetelność wykonania zadań w grupie.

Badania naukowe wskazują, że zespoły wirtualne mają do czynienia z większą liczbą wyzwań niż zespoły pracujące „twarzą w twarz". Wynika to z faktu, że muszą polegać wyłącznie na komunikacji elektronicznej, mają mniej możliwości znalezienia wspólnych zainteresowań i potencjalnie mniej możliwości do kontaktu, ponieważ członkowie zespołu mogą mieć odmienne godziny pracy. Im więcej wirtualne zespoły komunikują się za pośrednictwem mediów elektronicznych, tym są one mniej skuteczne. Wynika to z faktu, że członkowie zespołu dzielą się mniejszą ilością informacji, mają więcej trudności z interpretacją i zrozumieniem otrzymywanych informacji oraz otrzymują opóźnione informacje zwrotne. Ponadto media elektroniczne utrudniają wykrycie niewerbalnych zachowań, takich jak ton głosu, gesty, mimika, czy sposób zwracania uwagi i uczestniczenia w rozmowie. Wszystko to dodatkowo utrudnia wysyłanie i odbieranie treści przekazu.

Dostrój swoich menedżerów do świata wirtualnej pracy

Przejście ze starego systemu pracy bezpośredniej do świata współpracy na odległość wymaga wdrożenia co najmniej trzech wzajemnie uzupełniających się działań.

• Stwórz skuteczny i bezproblemowy sposób porozumiewania się. Tak, wszyscy jesteśmy połączeni i używamy różnych narzędzi i platform. Pytanie jak udostępnić je menedżerom w sposób łatwy i umożliwiający im pracę w zdalnym systemie kierowania. Sprawdź ile różnych narzędzi i aplikacji używasz i czy możesz połączyć je w bezproblemowy system, który nie wymaga ciągłych zmian i rejestrowania się.
• Zorganizuj pracę tak aby pasowała do warunków wirtualnej współpracy. Odnosi się to do planowania i prowadzenia cotygodniowych spotkań, dostosowywania częstotliwości osobistych interakcji, przekazywania informacji zwrotnych i monitorowania wyników.
  
• Wyszkol swoich menedżerów, żeby nabrali nowych umiejętności współpracy wirtualnej. Nie wystarczy połączyć ludzi z technologią i przeorganizować pracę. Aby skutecznie działać w nowych warunkach menedżerowie muszą nabrać nowych umiejętności i wdrożyć w swoich zespołach nowe zachowania i umiejętności pracy wirtualnej z dużym naciskiem na budowanie skutecznych relacji międzyludzkich.

Rozwijanie menedżerów jako wirtualnych łączników

Jeśli twoja organizacja (tak jak znakomita większość) nie została zaprojektowana od początku do pracy na 100% w środowisku wirtualnym, w którym ludzie są zatrudniani, żeby pasowali do wirtualnego charakteru firmy, musisz przeszkolić swoich menedżerów do pracy w wirtualnym zespole i ich nowej roli jako wirtualnych łączników dla ich zespołów.

Menedżerowie muszą nauczyć się, jak wirtualnie pracować i współpracować, co obejmuje ustalanie ról i obowiązków każdego członka zespołu. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że zespoły będą mieć odmienne zdania i propozycje i muszą wiedzieć, jak skutecznie radzić sobie z konfliktami. Wcześniej wspomniane zaufanie interpersonalne jest przyćmione zaufaniem związanym z rzetelnością wykonania zadań. Pomaga w tym podejmowanie przez zespoły decyzji w sposób otwarty i angażujący wszystkich członków, zwiększając zaangażowanie pracowników i tworząc poczucie osobistej odpowiedzialności za podjęte decyzje. Muszą także nauczyć się otwartości i tolerancji dla błędów i niepowodzeń własnych i innych. Na krótką metę można się ukryć w wirtualnym świecie, ale ostatecznie brak rezultatów wyjdzie na jaw i zniszczy zaufanie całego zespołu. Dlatego aby być skutecznym wirtualnym łącznikiem, menedżerowie muszą oferować wsparcie i informacje zwrotne, aby angażować członków swoich zespołów do osiągania dobrych wyników pracy.

Jak najlepiej nauczyć nowych umiejętności wirtualnej współpracy?

Program Grupy w Chmurze jest jednym ze sposobów przystosowania menedżerów do nowego świata WZB: wirtualnego, zdalnego i bezosobowego. Najlepszym sposobem dla menedżerów na doskonalenie niezbędnych umiejętności wirtualnych jest wyćwiczenie ich w naturalnym środowisku wirtualnym wykorzystując małe grupy współpracowników. Małe wirtualne grupy składające się z 5-6 menedżerów z różnych części organizacji spotykają się raz na tydzień na krótką sesję szkoleniową, którą sami prowadzą na bazie przedstawionych materiałów szkoleniowych. Wspólnie uczą się nowych wirtualnych umiejętności i wdrażają je w codziennej pracy. Przy minimalnym nakładzie czasu i natychmiastowym zastosowaniu w praktyce, Program Grupy w Chmurze umożliwia menedżerom rozwijanie, ćwiczenie i wdrażanie niezbędnych nowych zachowań dla skutecznej współpracy wirtualnej.

Jeśli chcesz ułatwić swoim menedżerom przejście do świata wirtualnej współpracy i zwiększyć skuteczność twoich zespołów, skontaktuj się z nami w celu przedyskutowania jak Program Grupy w Chmurze może pomóc pokonać te nowe wyzwania.